消費品行業真相:生于大滲透,死于品牌力

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本文揭示了品牌生命力的發展軌跡,并以各種實例為依據幫助你更好地理解。

一年一度的雙十一謝幕,交出了一份漂亮的增長數據。而當我們把目光聚焦在熟悉的消費品行業尤其是美妝行業時,不出意外,發現了許多增長飛速的新銳品牌。當然,伴隨著這些上榜的新銳品牌,也有許多成熟老品牌下了榜。

今年以來,風水輪流轉,互聯網熱潮逐漸退卻,而消費品行業成為投資寵兒。投資界關注的,根本上還是——這個行業的制勝關鍵因素與模式有哪些?消費品行業的成功是因為什么?失敗又是因為什么?

不僅投資人好奇,其實品牌操盤手自己也在日復一日的研究這個根本問題:我的品牌生命到底受誰影響?

  • 我的品牌該如何起步?
  • 如何快速增長?
  • 又該如何持續增長?
  • 生命周期當中會遇到哪些問題?
  • 生命周期會有多長?

當我們觀察近3年以來的行業情況時,就會發現一個相對明顯的現象:

品牌快速起步,往往源于大滲透;而大滲透到了一定階段,又會遇到邊際效用遞減,就會遇到所謂的“品牌力”問題;而衰落的品牌,往往是遇到了品牌力和大滲透的雙重問題,或者準確而言,是因為品牌力根本不扎實,導致大滲透的力度一旦放松,一旦減少或延緩流量支持,就會立刻反映至銷量下滑。

假如用經濟學模型,大概就是:

品牌持續增長=α+β1大滲透+β2品牌力+β3大滲透X品牌力+μ

品牌的快速起步,往往源于大滲透

首先,品牌的快速起步,往往源于大滲透。

觀察消費品行業尤其是美妝行業,無論是上一代的韓束韓后自然堂,或是新一代的HFP完美日記薇諾娜等,本質上的增長驅動力都是類似——大滲透。

區別只在于,不同的營銷大滲透和渠道大滲透方式,老品牌是靠線下分銷渠道為主的渠道大滲透,結合猛砸電視廣告的營銷大滲透起家,而新銳品牌則是靠線上電商渠道為主的渠道大滲透,結合猛砸線上營銷的營銷大滲透,迅速獲得了比老品牌更快的生意增長率。

過去7-8年才能上億的品牌,如今在1-2年就能上億,2-3年就能跨越10億門檻。當然,跨越到10億門檻之后,大家又基本處于同一水平線了。

從微觀層面上看,就算同一批的新銳品牌,其實擅長的大滲透方式也有區別。

從營銷大滲透的層面而言,2015-2016年靠微信起家的,以及2016-2017年靠小紅書起家的,以及2017-2019年靠抖音起家的,其實各家都有各家的殺手锏,都有自己的擅長之處。

而從渠道大滲透的角度而言,新銳品牌們雖然表面看起來都幾乎是從大天貓的平臺起家,但其實每一家都不止于天貓,都在拼命開拓渠道,都有自己擅長的渠道打法。

總之,歸結起來,雖然戰術層面不太相同,但戰略本質都是相同的——大滲透

所以,投資人經常會掛在嘴邊的“流量紅利”、“渠道紅利”,其實本質上還是關注品牌的營銷大滲透、以及渠道大滲透的策略重點是什么?或者一開始的突破點是什么?這就取決于每個品牌的天賦秉異和環境資源。

還有一個爭議性的問題,對于品牌一開始初始階段而言,產品力和品牌力到底有多重要?

如果在10-15年以前,消費品行業還不發達,行業人才和知識水平還不夠高的時候,人們對于這個問題,基本是懵暈的,因為很少有人知道品牌是什么?好產品是什么?

當年一代的創業者也基本采取簡單粗暴的方法,直接模仿和抄襲外企的品牌形象和產品,甚至連品牌名都是抄襲,比如至今還有許多老企業家特別喜歡“雅詩蘭蔻”這個神奇的品牌名。

直到兩年以前,整個消費品行業還是非常癡迷于營銷和渠道的流量紅利,雖然也會談產品和品牌,但畢竟不是主流,忙著抓流量都來不及,還有空談產品?

而到了這兩年,隨著流量紅利貌似越來越少,情況又走了另一個極端。

許多品牌市場部出身的同行,可能會“過度重視”品牌和產品,認為80%-100%重要,所以每天拼命地琢磨設計。而許多不懂生意的投資人也開始開口閉口將“產品”和“品牌”掛在嘴邊,對被投品牌進行紙上談兵的指指點點。畢竟,一般投資人談營銷和渠道更懵,還是談談虛無的品牌和產品更有話題。

但其實,無論是過度重視流量,還是過度重視產品,本質上都是一樣——都過于理論,紙上談兵。因為做品牌是一個綜合性的、系統性的工程,并非在某一方面做到極致就可以,而要盡量首先保持一個平衡,在平衡的基礎上,結合自己的天賦秉異去盡量做到某個極致。

毋庸置疑,產品和品牌確實是根本。

但對于新品牌一開始的階段,更重要的其實是大滲透。因為沒有人知道的品牌,壓根不是品牌。沒有廣泛觸達消費者的品牌,其實只是握在自己手里孤芳自賞的產品。不要妄圖只做好產品,就能做大品牌。當然,如果本身選擇只是做個小生意,也可以只琢磨產品,不需要做大品牌。

總之,凡是沒有進行大滲透的,即便品牌力與產品力再強,也在客觀上無法觸達更多消費者,從而無法增長壯大。凡是在過度追求ROI和高效率的,也一樣,客觀上無法擴大顧客規模,小范圍的高效率,其實無助于大規模的品牌增長。

品牌快速增長,往往是“指數級”的

品牌快速增長,往往是“指數級”的。

其實理論上,隨著品牌大滲透的投入和規模增加,很可能就因為達到了甚至超過了營銷和渠道的“界值”,而刺激到效率的提升。

很多品牌在一開始投放時,只用50萬-100萬來投放,幾乎很少有水花,就是因為還遠遠不到“營銷界值或者渠道界值”。這是因為只有當規模足夠大,才會“喚醒”效率,才會讓營銷和渠道的大滲透效率達到“指數級”的增長。

所以,現實當中經常會看到,消費品品牌從0到千萬再到1億,相對比較漫長,但從1億到10億就速度極快。前者是“等差增長”,而后者是“指數增長”。

這一點,對于許多初入行業的品牌人而言,比較難以接受——因為可能還抱有一種情懷和理想,認為自己的營銷能力或者產品創新能力,也就是自己的聰明才智,必然會讓品牌增長。然而,在現實操作層面上,就會屢屢碰壁,要么發現自己的營銷計劃書,壓根落不了地;要么就是執行了也沒太大效果。尤其剛剛脫離了大平臺的外企品牌人,進入民企后,沒有了大筆可揮霍的預算,巧婦也難為無米之炊。

但當品牌邁入增長的快車道時,可能看似什么都沒有做,也能繼續保持一定的增長勢頭。這就是規模帶來的高勢能優勢,這就是達到“增長界值”之后的高效率體現,它會給予品牌一定的增長舒適期。

在這段“增長舒適期”內,品牌操盤手和團隊往往都可能搞不清楚為什么會增長,但數字就是在不斷地指數級飛躍。這時,如果一旦無法保持理智,就會陷入頭腦不清醒的“以果歸因”階段,就會想當然的以為:

  • ?增長是因為我的品牌名字起的好!
  • 增長是因為我的設計做的妙!
  • 增長是因為我的價格帶定的好!
  • 增長是因為我的產品夠優秀!
  • 增長是因為我的口碑內容做的好!
  • ……

這類顯而易見的錯誤歸因,就會導致品牌在悄無聲息當中邁入下一個危險關口。

大滲透到了一定階段,又會遇到邊際效用遞減

大滲透到了一定階段,又會遇到邊際效用遞減。

品牌增長到一定階段,享受過剛剛過“界值”后的快速增長舒適期時,一不小心,就會逐步進入“邊際效用遞減”的階段。

為什么?往往是因為一個根本原因,也是常常被忽略的一個根本功課——品牌力不足。

在整個品牌的生命周期當中,也只有在這個階段,品牌力才變得無比重要。因為大滲透基本都做到一定程度了,也基本到了帕累托最優,很難再提高。這時,品牌力的強弱,對于大滲透的效率,就起到了至關重要的作用。

品牌力強,則效率更高,以及邊際效用遞減的“邊際線”越遠。這也就是為什么連網紅KOL都喜歡推廣品牌力強大的產品,而不愿意推廣新品牌或者暫無品牌力的產品?因為他們清晰的知道,自己的粉絲,一半是因為自己的吸引力,另一半,是因為品牌力,以及在他們這里能夠拿到更多的福利價格。

品牌力越弱,則相對成本越高。同樣是找網紅KOL,可能要花更大的價錢,才能說服KOL愿意推廣。同樣是進入CS渠道,可能要走許多彎路,耗費許多溝通成本,才可能說服更多分銷商愿意持續進貨。

但不存在一成不變的品牌力。品牌是需要去長期打造、長期維護的。

品牌衰亡源于品牌力不足,或者大滲透不夠

品牌衰亡,源于品牌力不足,又或者大滲透不夠。

衰落的品牌,往往是遇到了品牌力和大滲透的雙重問題,或者準確而言,是因為品牌力根本不扎實,導致大滲透的力度一旦放松,一旦減少或延緩流量支持,就會立刻反映至銷量下滑。

所以,我們常常會形容這種情況是——屋漏偏逢連夜雨。本來就品牌力不行,但一直未重視,結果一旦遇到大滲透不夠,就會立刻反噬品牌的整體增長速度上。

這也是為什么許多傳統消費品品牌,一旦失去了渠道的支持,一旦失去了媒體優勢,遭遇到的就是“滑鐵盧式”的下滑。甚至連品牌東山再起的機會,都很難再抓住。

當然,也有品牌死而復生,這本質上還因為品牌力是扎實的,比如OLAY,還是具有極強的品牌基礎、產品優勢、以及品牌資產。

但現實中,像OLAY這樣死而復生的品牌少之又少。大部分品牌還來不及反應,就已經被連續下滑的事實打擊的一蹶不振了,開始病急亂投醫——譬如找定位公司,找廣告專家、找渠道大師、甚至請風水大師。

一旦病急亂投醫,往往就會因為各種內部審慎的原因,或者外部施壓的因素,而導致進一步忽略了“大滲透”,極端化的認為自己應該先把“品牌力”做好,先整頓內部,再去花力氣做大滲透,這樣反而讓原本就虛弱的品牌被撤了最后一把火,加速了品牌衰亡。

必須要注意到,“品牌力”不是憑空做出來的,而是需要結合“大滲透”來進行——沒有觸達消費者的品牌打造,都是自嗨,都是自我感動。

所以,理性的品牌操盤手,其實會在自己的“增長舒適期”就會提早做準備,開始夯實自己的品牌基礎,同時也不忘記“大滲透”,兩手抓,兩手都要硬,這樣才能保證品牌的持續增長。

最后再次重申,品牌實戰操盤手,一定要警惕小心“紙上談兵、過度夸大某一方面”的品牌言論——無論它是來自于某營銷大師,或是某投資人、或是某所謂成功企業家。

凡是夸大某一方面的,往往是自己內心深處不自信,或者整個品牌團隊也不太自信的表現,因為只有缺什么,不懂什么,才會使勁兒說什么。

能夠持續增長的品牌,必然是經歷了九九八十一難的考驗,必然是具備相對系統的、相對綜合平衡的能力,必然是做到了從產品、到營銷、再到渠道、最后到供應鏈、甚至包括人才管理與財務管理的各個方面,面面俱到,方能高墻穩筑。

與同行共勉!

 

作者:麥青Mandy,HBG品牌增長研究院·創始人,寶捷會消費品研究院·執行校長。微信公眾號:麥青Mandy專欄(ID:mqzwp2015)。

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